管理部門が弱いと会社状況が把握できずに損をします。売掛金管理、買掛金管理、原価計算、資金繰り（キャッシュフロー）、現預金出納帳、BS／PL、予実績管理、積算見積等の処理ができることが会社運営の必須事項です。伸びる会社は管理部門が強い会社なのです。

経理財務は会社経営における扇の要です。

経理財務が弱い（機能していない）会社はどんぶり勘定の会社です。営業が強くても会社が儲かっているのか否かはわかりません。経理財務が強いと守りにも攻にめも強い会社経営ができるようになります。成長する会社は経理財務の強い会社です。

社長は会社の数字に強くなければなりません。

数字に弱い社長の経営は安定しません。タイムリーに社長が把握しなければならない数字は資金繰り予想、BS/PL、原価計算（採算）、損益分岐点、受注売上粗利予想、入金支払予想、借入金、営業利益です。事業計画・資金計画はいうまでもありません。

財務は未来の数字を予想します。

商売の入り口は営業活動です。営業からの受注売上入金予想を的確に押さえられれば、未来の受注売上入金を的確に仕分け（予想）できるようになり、未来の資金繰り・損益予想が的確に把握できるようになります。財務の肝は商談管理なのです。

資金繰りのブレは営業活動に起因します。

資金繰り予定が狂うのは営業の商談管理が的確ではないからです。そして、受注工事や製品開発の遅延・原価増も資金繰りに大きな影響を与えます。売掛金の回収遅れ（不良債権化）だけが資金繰りに影響するわけではありません。商談管理やプロジェクト管理が出来るマネジメント体制が重要です。

資金調達は財務の最も重要な仕事です。

資金計画に基づき資金を調達します。通常は金融機関からの借入金が主になります。金融機関との日頃からのお付き合いは大切で、財務担当者は月次決算書を毎月報告に行き、社長は四半期に一度は訪問して近況報告と情報交換をするべきです。資金が必要な時だけ、突然に借入金を申し込んでも貸してはくれません。日頃からのお付き合いが大切です。

損益分岐点を越えなければ会社経営は成り立ちません。

社長は損益分岐点を超えることを意識して事業を進めることが肝要です。意識をすると売上ハードルが明確になり施策が見え、クリアできるようになります。

創業したときや売上が低迷しているときは損益分岐点は高いハードルに見えますが、コスト削減だけではジリ貧ですので、付加価値を高め、売上を上げることに集中するしかありません。損益分岐点を意識することが非常に重要なのです。

原価計算が出来なければ採算（儲かっているか）がわかりません。

これは当たり前のことですが、請負開発・工事・製造販売・役務サービスの原価把握は意外に難しいことです。大きな理由は本来製造原価に計上されなければならない製造に関わる諸経費・労務費等が一般販売管理費に計上されているのと材料費などが買掛金として計上されていないことです。

売上原価を把握できる仕分けが出来ていないのです。又、開発製造単位で原価計算を把握できるプロジェクト管理が必要です。売上原価が０円の会社は通常にはありません。

月次決算書はタイムリーでなければ役に立ちません。

前月の月次決算書は月末締め後できるだけ早く欲しい（必要）ですが、忘れた頃に出来上がってくるケースが中小企業によく見られます。これでは経営には使えません。経理業務を改善し、タイムリーに月次決算ができるようにしなければなりません。

自分自身を振り返ると、資金繰りを一番意識していました。資金繰りと売上は全くの別物、黒字でも資金足らずでは会社は続けられません。よい事業構想があっても資金がなければ実現できません。又売上でなく粗利を強く意識していました。商いは利益を出すことで売上ではありません。

売上原価を押さえ、売上総利益を如何に確保するかに悩んでいました。タイムリーでない月次決算書は過去の数字で意味はありません。タイムリーでない経営指標（メーター）も同様で、私の頭は先の数字（受注売上入金支払）をどうするかでした。専門家に経営指標を言われても、「どうやれば良いか」はありません。

メーターを見て（委ねて）運転するのではなく、専門家の意見をチェックポイントとして使い、自分で考えて運転（経営）することが肝要です。